ビジネスモデル百貨店

マーケティングの仕事をされている方。 近視眼に陥っていませんか？ 戦略が設計できていないのに、プロモーションのことに時間もお金も投資して、あれれ・・・となってしまうことがマーケティングの世界では多いと感じています。 マーケティング近視眼 レビットのマーケティング近視眼はマーケッター必読です。 WEBで簡単にお復習いはこちらから http://marketing-campus.jp/lecture/noyan/066.html マーケティング近視眼のポイントは「業界定義の誤り」にあります。 レビットの名言 鉄道会社が衰退したのは、経営者の発想が顧客中心（顧客にとっては移動する手段）でなく、製品中心（鉄道という製品事業）にあったからである  「 レビットのマーケティング近視眼より」 マーケティング現場でよくあること さて、マーケティングの現場はこんなことになっていませんか？ ・組織内部に視点が集中してしまう ・顧客や市場が見えずに、営業や広告の戦略を設計してしまう ・営業や広告に投資してしまったからには、投資対効果をよく見せたいために、表面的なKPI目標が設定される ・戦略がないが実行部分は頑張る 結果・・・いつの間にか新規参入業者、代替品が現れ市場シェアが奪われる WEBマーケティングの世界 WEBマーケティングの世界でも同じことが起こっていると思っています。 テクノロジーが進化し、ツールが増えてくると、新しい技術を導入することを頑張ってしまって、戦略設計のことは議論されない。こんなことに陥りがちです。 ・このキーワードでSEO順位を10位以内にあげる ・競合が導入している広告予算を調査して、それを根拠に予算を決める・・・ ・・・・・・・・・・近視眼に陥ります。 さて、どうすればマーケティング近視眼に陥らないか？ シナリオプランニング 自分は、近視眼に陥らないために、「シナリオプランニング」という手法を活用しています。 戦略をつくってください！と依頼があっても難しい。今まで型がなかったから。 だから、わかりやすい戦術の実行部分に時間も人もお金も投資することになるのですが・・・ シナリオプランニングを活用すると、外...

ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2015年 10 月号 ブルー・オーシャン戦略がテーマ。 │特集│ブルー・オーシャン戦略のすべて ●日本企業は市場創造が苦手なわけではない 【インタビュー】ブルー・オーシャン開拓の余地はいまなお十分にある W. チャン・キム INSEAD 教授 レネ・モボルニュ INSEAD 教授 ●新規市場の創造を妨げる6つの思い込み レッド・オーシャンの罠 W. チャン・キム INSEAD 教授 レネ・モボルニュ INSEAD 教授 ブルー・オーシャン戦略のポイント 価値観主導のイノベーションであること ハードルを越えるリーダーシップと戦略を連動させる 自社の強みは何か？を徹底的に考え、選択と集中をすること 価値観主導のアクションを導くためのフレームワーク スイート・スポットを発見して、選択と集中 スイート・スポット=顧客ニーズと自社の能力が重なり合う点。 競合他社と比較して優れている点ではなく、自社の能力と顧客ニーズのマッチングが第一に重要。 戦略キャンパス　サウスウエスト航空の例 競合他社と比較して、どの強みを尖らせるのか？ 戦略キャンパスとして紹介されている図式。 サービスデザイン（サービス・ドミナント・ロジック）の考え方に差別化要素を付け加えて考えるという発想を活用できそうです。 自社の強みを尖らせた結果、市場ではどのようなポジションを築けるのかを可視化する。 ▼参考 サービス・ドミナント・ロジックをやさしく説明してみる（１） http://hikaru1122.hatenadiary.jp/entry/what-is-sdlogic-01 方向性が決まったら4つのハードルを乗り換える 4つのハードル 意識のハードル 士気のハードル 経営資源のハードル 抵抗・政治的ハードル リーダーシップを戦略と連動させる。 レッドオーシャンで戦っていくときのリーダーシップと、ブルーオーシャンで戦っていくときのリーダーシップは異なるという内容が興味深かった。 ここはもう少し掘り下げてみたい。 ブルー・オーシャン戦略はイチロー思考 ...

マッキンゼー、デザインコンサルファームの「LUNAR」社を傘下に http://www.consulnews.jp/2015/05/15/mckinsey_lunar/ ビジネスとデザインが統合される時代に変化してきています。 デザイン思考をはじめとし、デザインコンサルティングという言葉はバズワードになっていますね。 デザインとは、大きな野心を戦略と結びつけること、ということなんだろうな、とも思う今日このごろ。 戦略バカ・分析症候群に陥らないことを、いつも意識するようにしています。 野心や熱がないのに、戦略を実行しようとしても大体はうまくいかない。 5F分析、3C分析、SWTO分析など経営学、マーケティングの分野では様々なフレームワークが開発、活用されていますが、 フレームワーク分析をいくらしても、戦略は生まれないし、競争優位性は育たない。 競争優位性を築くものは何か？ 改めて、競争優位性を築くものは何かということを考えたときに、この論文にたどり着きました。 ハメルとプラハラッドは、競争におけるポジショニングは、 外部要因よりも、むしろ内部要因に大きく左右される という仮説を立て、1980年代の欧米コングロマリットと国際的日本企業を比較研究した。 1989年度マッキンゼー賞受賞論文】ストラテジック・インテント：C・K・プラハラッド 「 コア・コンピタンス 」という言葉がこの論文から生まれたそうです。 「 組織の志 」こそ競争力の源という副題がついています。 コアコンピタンンス  コア・コンピタンスとは、企業内部で培ったさまざまな能力のうち、競争のための手段として最も有効なもの。ゲイリー･ハメルとプラハラッドが「顧客に対して、他社には真似のできない自社ならではの価値を提供する、 企業の中核的な力 」と定義した概念。   全社戦略においては、①ドメイン（事業を展開する領域）　②コア・コンピタンス　③資源配分（経営資源の全体的な最適化）　に注目する必要がある。 企業のコア・コンピタンスは、ブランド、技術開発力、物流ネットワーク、生産方式、共通の価値観など、さまざまなものがありうる。 例えばスポーツシューズ・メーカーのナイキの場合...

日本的経営の強さを磨く手段として 「学習優位の戦略をどのように機能させるか」が最近のテーマです。 ハーバードビジネスレビューでこのテーマの論文をみつけてから、いくつか関連の本を漁って調べています。 学習優位の戦略　著者：名和 高司　2003/03/01 名和さんの考え方が非常に参考になったため、そのまま「学習優位の経営〜日本企業はなぜ内部から変われるのか〜」を購入して読んでみました。 学習優位の戦略とは？ 戦略が固まりきっていなくても、 「学習を通じて戦略を骨太にしていく」 というプロセスを意図的につくることができれば競争優位性を築けるという考え方です。     経営トップと現場レベルが対話を積み重ねながら戦略を修正、構築していく「 創発戦略 」の考え方にも近いと感じています。 当たり前ですが、戦略は大切です。 3C分析、SWOTなどフレームワークを活用して、どのような方向性で戦っていくかを考えるの必要性はこれからも変わらないはずです。 しかし、「自社の強み・弱みを分析して、競合の強み・弱みを分析して、市場のニーズを分析してセグメンテーションする・・・」という従来の戦略のアプローチが、環境の不確実性の増加に伴い、通用しなくなってきている。 不確実性が高い事業環境の下では、線形的な戦略は役に立たない。 当初の事業計画は、環境の変化に合わせて、柔軟に変更する必要がある。 精密な戦略をつくり上げる力ではなく、仮説・実践・検証のサイクルのなかから組織的な学習を積み上げていく力こそが、持続的な優位性の源泉となるはずだ。 だからこそ、現場レベルでの学習が積み重なり、自然発生的に戦略が生まれてくる（もしくは強固なものとなる）というサイクルをまわしていくことが大切になってくる。 この考え方に共感です。 つまり、持続的な優位性を築いていくためには、「 現場が学習する仕組み 」をつくるということがポイントになってくるということだと解釈しました。 創発戦略は、もともと日本の経営が得意としてきたことだと思います。 スマート・リーンとメビウス運動　2つのフレームワーク この本で抑えておきたいフレームワークは2つ。 ①スマート×リーンの事業モデル スマート・リーンと呼ば...

世界最高のデザインファームIDEOからできる限りのことを盗んでいきたい。 IDEOの組織文化について、調べてみました。 IDEOの組織文化を学ぶのに一番役に立つのはこの本。 どうやって組織文化にデザイン思考を浸透させることができるのか？ どうやって組織を創造性が発揮できるようにカスタマイズしていくのか？ IDEOから得られるヒントがたくさんありそうです。 IDEOの組織文化を3つの視点からみてみる。 ①採用時のポイント ②コラボレーション型支援 ③コミュニケーション ①採用時のポイント Tim Brown氏がBlogに書いていた「 IDEOが重要視する採用時の5つのポイント」 1. They say “we” more than “I” 私という言葉より「私たち」という言葉をよく使う 2. They talk about failures, not just wins. 成功のことだけではなく、失敗についてもよく語る。 3. They've spent time teaching as well as learning. 学ぶのと同じくらいの時間を教えることに費やす。 4. They’re nice to the receptionist. 受付の人に対して好意をもって接している。 5. We believe in asking for forgiveness, not permission.    許可を求める人ではなく、まずは謝り、過去を改める人に信頼を置く 原文： https://www.linkedin.com/today/post/article/20130924105210-10842349-how-i-hire-5-tips-for-landing-a-job-at-ideo  創造性よりも前に人間性を重視していることがポイント。 気遣いできること、配慮できることは、多様な人とコラボレーションしながら働くIDEOのスタイルには 必要不可欠なのかもしれません。 ②コラボレーション型支援 これはハーバード・ビジネス・レビューの6月号に書かれていました。 IDEOの創造性...

3月号のハーバード・ビジネス・レビューが届いた！ タイトルは「意思決定を極める」 Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2014年 03月号 [雑誌] 簡単に内容紹介 ---------------------------------- ・質を高める「3つの鏡」意思決定は結果である 出口治明 ライフネット生命保険 代表取締役会長兼CEO ・分類して適切な対応を考えよ　戦略的判断に理論は有効か フィル・ローゼンツワイク IMD 教授 ・問題の性質を見極め、精緻に選ぶどの意思決定にどのツールを使うべきか ヒュー・コートニー ノースイースタン大学 ダモア・マッキン・スクール・オブ・ビジネス 教授　ダン・ロバロ シドニー大学 教授 カルミナ・クラーク マッコーリー・グループ シニア・マネジャー ・判断における賢さとは何か【インタビュー】 社会脳が明かす意思決定のメカニズム 藤井直敬 神経科学者 ・クラウドの知恵の活用法　他者の意見をいかに判断に取り入れるか アレックス・サンディ・ペントランド マサチューセッツ工科大学 教授 ---------------------------------- 意思決定というテーマ、いまの興味関心にピンポイントだったので面白かった！ その中でも特に興味深かったのは、ライフネット生命保険、出口さんの 「質を高める「3つの鏡」　意思決定は結果である」というコラム。 3つの鏡とは、 普通の鏡（元気で明るく生きていることを確認する） 歴史の鏡（よい意思決定をするには、教養や歴史を学ぶ） 人間の鏡（誤りを直言してくれるスタッフをおく） ※詳しくは購読を！（読書会やる人欲しい！） この鏡の話も面白かったのですが、 個人的に一番刺さったのは、 意思決定の方法論をもっているか。 このフレーズです。 意思決定の方法論 意思決定が出来ない人は、意思決定のやり方を知らないだけだ。自分なりの「方法論」を明確に決めておけば、意思決定において、ほんとに重要なことに頭を使うことができる。 大事なことは、まず意思決定の方法を決めること 多くの人...

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌] ダイヤモンド社 発売日：2012-03-10 ブクログでレビューを見る» P64 部門横断的に巻き込み好業績を実現する力 「コラボる」などと安易に言われるほど、コラボレーションは簡単ではない。ただ、コラボレーションは時代の要請であり、個人としても組織としても身につけなければならないスキルであると。本文ではコレボレーションを牽引するリーダーシップについての考察がされています。 コラボレーションを生むスキル コラボレーション・リーダーの条件についての研究では、以下の４つのスキルに優れていることが必要だと言われているそうです。 ●「コネクター」（人と人を結びつける者）の役割を果たす ●さまざまな人材と関係をつくる ●トップがコラボレーションの範を垂れる ●チームが泥沼の論争に陥らないために協力な影響力を発揮する コラボレーションスキルを診断するために以下のチェック項目が紹介されています。 紹介されているコラボレーションスキルを実践し、最終的な成果につなげるのは簡単ではない気がします。 人とつながることがコラボレーションではなく、人とつながり、チームをつくり、アウトプットを出すことがコラボレーションなのだと個人的には解釈しています。 つながりの数ではなく、普通ならば遭遇することのない人々やアイデア、資源などを結ぶつけ、新しいビジネスチャンスをつくり出すことが求められている。 つながりをつくって終わりではなく、共創する力が大切。

プロフェッショナルの「超」仕事術 生産性を向上させるマルチタスクの６つの原則 ハーバード・ビジネスレビュー２月号の記事より 誰もが仕事の生産性と質をあげたいと思っているはずです。 筆者、ロバート・ボーゼンは、投資信託のトップ、弁護士、政府高官、そしてビジネス・スクールやロー・スクールの教授など、様々な領域で活躍しているスーパーマン。 常人以上のパフォーマンスを実現するための秘訣が紹介されています。 筆者が実践している６つの原則とは ①おのれの「比較優位」を理解する ②肝心なのは費やす時間ではなく生み出す成果である ③まず考えよ。読んだり書いたりするのは二の次である。 ④準備はするが、変更はいとわない ⑤部下に自分の場所を持たせる ⑥何事も短く簡潔に ①おのれの「比較優位」を理解する 自分がいちばん得意なことだけに注目してはいけない。周りをよく見回して、どうすれば最も役に立てるのかを判断したほうが成功率は高い。 社内で自分にしかできない仕事とは何かを理解する。 どうしても、自分のやりたいこと、得意とすることに目がいってしまう。 ②肝心なのは費やす時間ではなく生み出す成果である 時間をかければ付加価値が高まると、盲網的に考えてはいけない。成果に焦点をあてる。 これはわかっていても、実践できないことが多い。 ベンチャー企業だからという根拠での長時間労働は危険なような気がする。 時間ではなく成果に焦点を合わせると、家庭と仕事のバランスもよくなる。 ・仕事始めに、アウトプットの成果を明確にして取り組む ・帰社時間を決めて、それを守るようにする ことは実践していこう！ ③まず考えよ。読んだり書いたりするのは二の次である。 これも②に近い。仕事の目的や成果を明確にしておけば、無駄なインプットはなくなる。 筆者が何か文章を書く場合に薦めているのは 概要をまとめたら、結論部分を書いてみるということ。 そうすれば、自分が論文なり文章なりの方向性を本当に理解しているかどうかがわかると。 結論から考える。これはやっぱり社会人の基本ですね。。 ④準備はするが、変更はいとわない ...