スキップしてメイン コンテンツに移動

日本交通の組織変革から学ぶ 〜評価制度から働く意味をデザインすること〜

8月号 のハーバード・ビジネス・レビューのテーマは「営業のモチベーション」
個人的にはピンポイントのテーマでした。


高付加価値のサービス提供をするためには、従業員のモチベーション管理はかかせない。

これは、営業という職種に限りません。

「どのように組織の中に働く意味をデザインしていくのか」

という問いは、マネジメントする立場にある人にとって永遠の課題だと思います。






=================目次=======================
特集記事のみです↓
  • 営業を本気にさせる報酬制度とは
  • 電通の営業はチームでモチベーションを上げる
  • 誰が本当に優れた営業なのか
  • 報酬制度は事業の成長に応じて変える
  • インセンティブがすべてではない
===========================================

P58に、日本交通のタクシーはなぜ「選ばれる」ようになったのか
をテーマにタクシー運転手のモチベーション向上についての特集があります。

勉強不足で知らなかったのですが、日本交通の一時期は負債1900億もあったそうです。

「重要なことよりも、結果が出ることをやれ」 日本交通・三代目社長が、1900億円返済の過程で得た経営哲学とは？

http://logmi.jp/23351

タクシー王子、東京を往く。　日本交通・三代目若社長「新人ドライバー日誌」 (文春e-book) [Kindle版]






ハーバード・ビジネス・レビューのタクシー運転手のモチベーション向上のために取り組まれた、下記3つの仕組みが紹介されています。

  • マニュアルの制定と運用
  • 三段階のキャリアパスを整備
  • 営業所のランキング制度を実施



今回は三段階のキャリアパスを整備にフォーカスして、「心理的モチベーション向上」について考えてみたいと思います。



能動的、自発的に仕事をしない人のモチベーションコントロール


タクシー乗務員になったきっかけを、社長の川鍋さんはアンケート調査をしたそうです。
結果・・・・

圧倒的な一位が「ほかに適当な仕事がなかったから」。

二位が「知り合いがいたから」・・・・・・・


タクシー運転手のみなさんは、能動的に仕事を選択しているというケースが圧倒的に少ない。

働く意味を真剣に考えている人、明確な理由をもってその仕事を選択している人・・・
は全体の1割にも満たないんだろうなと思います。
その中でもタクシー運転手は、主体的に選んでいる人が少ないという現実。


タクシー運転手のモチベーションをどのように向上させるのか？


動機付けが明確にないタクシー運転手という職業に従事する人に、プロフェッショナル意識をもって働いてもらうために何ができるか？

「選ばれたドライバー」としての誇りを持って 乗務しているという意識をもってもらうために仕組みづくりがはじまったそうです。


プロフェッショナルとして誇りを持とう！といくら掲げても、その成果が評価される仕組みがなければモチベーションは上がらない。


そこで、日本交通は、心理的モチベーションを上げるためのキャリアパス設計を実施します。

有名な黒タクの導入です。

黒タクとは、それまで一般的であった車体が黄色のタクシーに比べ、乗り心地や快適性、接客サービスを充実させた黒塗りタクシーの通称。




http://www.nihon-kotsu.co.jp/taxi/feature/kurotaku.html


日本交通における乗務員のキャリアパス






組織理念・戦略と連動した評価制度


営業のモチベーションコントロールでも、○○○賞だったり、一般的なインセンティブだったりと、様々な制度があります。

大切なのは、コンセプト、戦略と評価制度が連動しているかということだと思います。

下記のような流れでキャリアパス設計をしています。

  1. 「選ばれるタクシー」というコンセプトを生成
  2. 高付加価値サービスを戦略として動かす
  3. サービスと連動して高付加価値人材が必要になる。※高付加価値の独自サービスを提供する＝プロフェッショナルとしての意識を醸成する
  4. 金銭的なインセンティブではなく、プロフェッショナルなキャリアをつくっていくための評価制度を設計する。

日本交通のコンセプト

拾われるタクシーから選ばれるタクシーへ。

「選ばれるタクシー」というコンセプトをもとにして、顧客に拾われるのを待つ受け身の体制を改善し、日本交通を指名して選んでもらうための戦略を実行しています。

日本交通の戦略　高付加価値の独自サービス

・キッズタクシー
・東京観光タクシー
・サポートタクシー
・陣痛タクシー

「選ばれるタクシー」になるために、様々な施策を実行しています。


参考記事

「陣痛タクシー」「キッズタクシー」、これは利用してみたい!!!
http://matome.naver.jp/odai/2134154160477692301


どのサービスも、運転手は、高度なコミュニケーション能力、特別なニーズに対応するための判断力が求められるサービスです。



  1. 「選ばれるタクシー」というコンセプトを生成
  2. 高付加価値サービスを戦略として動かす
  3. サービスと連動して高付加価値人材が必要になる。※高付加価値の独自サービスを提供する＝プロフェッショナルとしての意識を醸成する
  4. 金銭的なインセンティブではなく、プロフェッショナルなキャリアをつくっていくための評価制度を設計する。
  5. サービスレベルの向上→選ばれるタクシーへ
  6. プロフェッショナル人材は評価され、さらにモチベーション向上



このストーリーがあるために、机上の空論だけでは終わらずに、組織にキャリアパスが浸透し、人材が育ち、組織の競争力につながっているのだと思います。



モニタリングチェックを導入


乗務員のキャリアパス設計を機能させるための鍵となっているのが、営業所のランキング制度とモニタリングチェックです。



http://www.nihon-kotsu.co.jp/taxi/feature/education.html

ランキングを左右するのが、全車両を対象に覆面モニターがランダムに実施する「モニタリングチェック」である。「乗車時に会社名と氏名を名乗ったか」「降車時、忘れ物の声かけと同時に確認作業をしたか」など、マニュアルに規定された特定の一五項目を乗務員が正確に実行しているかについて、四ヶ月を一クールとし、年間三回の採点を行う。 
覆面モニターが直接その場で指摘するようにした。同時に、IT 化を進めることで、営業所のPCから結果を即座に確認できるシステムも導入している。　　　 


日本交通スタンダードマニュアル80という、マニュアルも浸透に向けて動きがあるのですが、マニュアルの浸透も、モニタリングチェックによって実施されます。
※最初は覆面だったそうですが、今は違うそうです。


営業職で、ロープレ、上長同行からフィードバック、一人で営業に行かせても問題ないかのチェックをしていくプロセスと同様ですね。


仕組み構築で終わらずに、業務改善につながっているかを組織的にチェックする体制を整える、誰がそれをやるのか？といったところまで落とし込むということが非常に大切になってきます。


モニタリング=個人のスキルを高めるためのフィードバックをする。
評価制度は現場でのフィードバックと連動しないと機能はしません。

評価制度や人材定義をした後には、フィードバックの仕組みも同時に組み込む、ルーティーンに落とし込むということは徹底して実施しないとだめですね。


個人の野心や志に頼らず、組織として個人の働きがいをデザインするという視点は持ち続けたいなと思います。

まとめ


キャリアパスの設計、インセンティブの設計は組織の文化に大きく影響します。
人材のモチベーションが低い、志がない、スキルが足りない・・・とたくさん言い訳をしたくなることはありますが、「働く意味」を見つけやすい組織環境をデザインすることをサボってはいけないなと思っています。

インセンティブは3つに分類できる。

①金銭的インセンティブ
②学習インセンティブ
③人間関係インセンティブ

組織の中でバランスよくインセンティブを設計することが大切だと思います。


さらに参考記事


負債1900億円、孤立無援の御曹司がリストラ、タクシー乗務から戦略を知るまで

http://diamond.jp/articles/-/57025


タクシー運転手の日記 - Japanese Taxi Driver's Log -
http://cooldriver.blog.eonet.jp/taxi/2008/07/post-4c7a.html
↑
タクシー運転手のリアルな声を知れて面白いです。
ラベル:

このブログの人気の投稿

【Break the bias】バイアスをこわして創造性の高い思考をつくるためのアプローチ

ダイヤモンドで イ ノベーターとして有名なZIB A の濱口秀司さんと、マーケット感覚を身 に つけ よ うの「ちきりん」さんが、創造的な思考プロセスについて対談をしていました。 最も創造性が高い思考のモードは、論理と直感の間にある http://diamond.jp/articles/-/74287 創造性が高い思考モードの図 自分の思考プロセスを認識した上で、バイアス（制約）を外し、理想の状態をつくる。 これは、学習する組織で紹介されているシステム思考の考え方と同様だと思います。 リーンスタートアップやUXデザインにおいて、様々な方法論が紹介されていますが、すべて「個人と組織の思考プロセスをどのようにコントロールするか」ということに集約されるのではないでしょうか。 濱口さんが提唱されているイノベーションを生み出すための思考「Break the bias 」の理解を深めようと、 より良い思考プロセスをつくるために、できることを簡単にまとめてみました。 Break the biasを学ぶための濱口さん講演動画 このTED動画はイノベーションの思考プロセスを理解するために必見です。 Break the biasを実践するために活用するフレームワーク 濱口さんの考え方として紹介されているのは、1.2×2マトリックスのフレームワークが多いと思います。2.挙動パターンの図 3.免疫マップはBreak the biasを実践する際に活用できるかなと思っています。 2×2マトリックス 挙動パターンの図 免疫マップ フレームワーク図をもとに紹介していきます。 ①　2×2のマトリックスで整理してポジションをズラす おもしろい企画を考えること で紹介した図です。 濱口さんの考え方の基本原則は「見えないものは壊せない」 アイデアや事象は、そのままでは見えない。マトリックスで縦軸・横軸にタグ付けをして、ポジショニングを考えることで動かせるようになります。 東京大学i.schoolの濱口さんワークショップのムービーが、バイアスを壊すためのプロセスがわかりやすく整理されています。 バイアスを壊すプロセス 典型的な（切り口はなんでもアリ...
続きを読む

Googleの創業者、ラリー・ペイジによるミシガン大学のスピーチ

仕事は世界を変える気持ちでワクワクと。 でも、一番大切なのは家族。 Google創設の裏にある家族との関係性や物語。 僕にとってはジョブズに続く、いつも聞き返したいスピーチ。 [全訳] Class of 2009! First I’d like you to get up, wave and cheer your supportive family and friends! Show your love! It is a great honor for me to be here today. Now wait a second. I know: that’s such a cliché. You’re thinking: every graduation speaker says that – It’s a great honor. But, in my case, it really is so deeply true – being here is more special and more personal for me than most of you know. I’d like to tell you why. 今日、この場にいられることは、私にとって大変光栄なことです。いや、ちょっと待ってください。いまの台詞は確かに月並みすぎます。皆さんも思ったでしょう。卒業式のスピーカーというのは、決まって「大変光栄なことです」と言うものだと。でも私の場合は、本当に心からそう思っているのです。私にとってこの場にいることは、皆さんの大半が考える以上に、特別で個人的な意味のあることなのです。 その理由をおお話しましょう。 A long time ago, in the cold September of 1962, there was a Steven’s co-op at this very university. That co-op had a kitchen with a ceiling that had been cleaned by student volunteers e very decade or so.   Picture a college girl named Gloria, climbin...
続きを読む

北海道・上士幌町に学ぶ！ふるさと納税成功のポイント

今回の内容は、「ふるさと納税」に関してです。 成功している自治体は何をやっているか？ を知るために・・・ ふるさと納税の成功事例として取り上げられることが多い、北海道の上士幌町を分析してみました。 今回調べてみて思いましたが・・・ ふるさと納税で成功している自治体は、顧客＝納税者と丁寧にコミュニケーションをとっています。納税者のニーズに応えることを徹底的に行っています。 やはりWebマーケティング、Webを活用したコミュニケーションは自治体再生には鍵になってくるだろうなと思っています。 今回は、ビジネスモデルキャンパスをもとにした分析から、成功要因の特定をしてみました。自治体やNPOの事業全体像を整理するのにもビジネスモデルキャンパスは役に立ちます。 ポイントはチャネルとカスタマーリレーションの部分にある 上士幌町の概要　住民一人あたり19万2千円の納税額！！！ 上士幌町は、人口５千人弱の住民数でありながら、2015年度のふるさと納税額は全国３位につけています。２０１５年度の納税額は、なんと・・・ ９億６千万円 に達しています。 また、ふるさと納税額を増やす取り組みのみに終わらず、観光や移住へ納税者を転換するための取り組みも積極的に行っているのがすごいところです。 上士幌町の「ふるさと納税における成功要因」 上士幌町のふるさと納税における成功要因として３つ抽出してみました。 ITを徹底的に活用！ 納税者をファン化するための丁寧なコミュニケーション！　　　　　　　　　　　　（オンラインとオフラインの統合） 子育て・少子化対策とふるさと納税を結びつける！ 一つずつ説明していきます。 ①IT活用の取り組み IT活用の全体像 上士幌町では、複数のメディアを運営しており、Webを活用した新規納税者の獲得と、納税者をファン化し、町との関わりを深くしていくための取り組みに力を入れています。 メディア全体像 オウンドメディア と特設サイトをうまく使いこなしています！ 民間企業並にITを駆使して顧客のニーズに応えています。 ===================サイトの詳細はこちらから=================== ...
続きを読む