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「秘伝すごい会議」をブックオフで購入して読みました。 すごい会議とは？ すごい会議を一言でまとめると 意思決定を促す、実行力を高めるための会議手法。 意思決定力、実行力といった人に依存する能力をここまで体系化して、プログラムとして落としこんでいるのは単純にすごいと思う。 本当の定義はこちらから。 http://sugoikaigi.jp/ デザイン思考やワークショップのようなアイデア創発型とはまた違う。 すごい会議は、組織変革のための会議手法。 共通しているのは、どうすれば参加者が能動的に関わり、会議＝グループワークの中から変化を起こしていけるか。 あえて、「すごい会議」という名前をつけて非日常の場をつくることで変化をつくることに結びついてくるのだと思う。 「すごい会議」では、普段許していることを許さない。たとえば、 ・質問に対して「わかりません」を許さない ・時間に遅れてくることを許さない ・何の提案もないコメント、批判を許さない ・期日が決められない行動、計画を許さない すぐにでも実行できるポイント 本の中に具体的な手法も紹介されているため、その中から日々の仕事に落とし込めそうなことをまとめてみた。 ①HOW重視〜 どのようにすれば〜だろうか？〜 すごい会議では、WhyよりもHowを重視する。 （例） なぜ遅刻したのか？ではなく、どのようにすれば遅刻をしなくだろうか？ という問いをつくる。 Whyなぜ？が多くなると、言い訳が出てくる。 なぜ遅刻したのか？⇒電車が遅れていたからです。ちょっと体調が悪くて・・・ よくある生産性が全くないコミュニケーションで終わるケースです。 どのようにすれば〜だろうか？ という質問スタイルに変更することで、変化の起きる行動が出てくる。 IDEOのブレストでも大切にされるのは、How　might　 we〜どうすれば私たちは〜できるだろうか？ という問いであり共通していますね。 ②コミットメントを確認〜 行動した結果、何を達成するのか？〜 ここを表現したのがコミットメント。 （例） 2014年12月31日までに 私たちは、関西で№1のマーケティング会社となる。 作成したコミットメントリストは発言してもらう、確認する。

お茶と言えばサントリー伊右衛門。 日本人にとってのお茶の本質を言語化、概念化して完成した伊右衛門のプロダクト、クリエイティブ等の開発プロセスが面白かったので共有。 「イノベーションの作法」にて紹介されています。   本の中にサントリー伊右衛門のイノベーション物語が紹介されています。 その中でも、日々のマーケティング業務、クリエイティブ作成に活かすことのできそうな 2つの工夫について。 ①メタファーを活用したユーザー調査 ②潜在意識をコンセプトへ落とし込む ①メタファーを活用したユーザー調査 伊右衛門の開発にあたり、よくあるユーザー調査にある定型的な質問ではなく、 開発チームはこんな質問をした。 引用します。 答える側の思考を刺激し、潜在意識をあぶり出すような設問に知恵を絞った。例えばこんな質問だ。 「急須で入れたお茶は、あなたにとってどんな存在ですか。人・モノ・動物等に喩えてください」 「お茶を飲んだことのない外国人に急須で入れたお茶の味を誉めるとしたら、どのようにいいますか」 「『今日から一年間、急須で入れたお茶をいっさい飲んではいけない』」という法案が可決されます。あなたは国民の代表として、緑茶を飲み続けることができるように反論しなければなりません。どのように反論しますか」 答えにくい質問でも、というよりは答えにくい分、多くのモニターたちがネットの向こう側の見えない質問者に向けて懸命に答えを考えてくれた。「外国人にお茶の味を誉めるとしたら」の質問には、「五感を駆使して感じる自然のおいしさ。日本の豊かな自然を感じさせる一品」イノベーションの作法 p58   ユーザーの潜在意識を掴むためには、「深い問い」が必要。 インタビュー方法や、定量的なデータを集めるだけで終わるのではなく、コンセプトを掘り下げるような質問を考え、共有することで 差別化要素の発見につながる可能性があるのではないでしょうか。 ②ユーザー調査から共通のテーマを設定 上記のメタファーから設定したのは 『大人の哺乳瓶』 というメタファー。 このコンセプトから、あの独特のフォルムと、誰もが記憶にあるだろうCMが生まれた。 働く大人の哺乳瓶。 働く男が帰りたくなる家。 この2つのテーマを考えながら、CMをみてみる。

マーケティング戦略や、企画、キャンペーンを考える際に コンセプトを考えることにどれだけの時間を使っているでしょうか？ 仕事で企画や、Webマーケティングの戦略を考える際に 多くのクライアントに共通している課題だと感じる点。 それがコンセプト不足です。 コンセプトが考えられないまま、戦略（スケジュールや人員配置）や実行に移ってしまい やっているうちに、あれ？自分たちは何がしたかったんだっけかな？ ということになってくる。 どれだけデータを細かく分析しても デザインにこだわる意識をもったとしても コンセプトが定まっていなければ、組織やブランドの競争力は育たない。 だからこそ、もっとコンセプトメイキングの価値と方法論を明確にしていきたいなと考えています。 コンセプトメイキングの領域 コンセプトメイキングということを考える際に ZIBAの濱口さんが使うフレームワークが参考になります。 左の領域を考え、戦略・実行フェーズに落としこんでいける人が今後は求められてくるのだろうと思います。 濱口さんも、アイデアマネジメントの独自手法を確立したのは 思考の自由度が高い、コンセプトメイキングの段階が蔑ろにされているのを感じたからだそうです。 【参考】 ビジネスデザイナーZIBA濱口秀司さん のシンプルな図解とフレームワーク http://matome.naver.jp/odai/2135019215482416301 デザイン思考やコミュニケーションデザインなど、 広義な意味でのデザインに注目が集まっているのは、広告代理店やWeb業界にとって 良い流れなのではないかなと感じています。 コンセプトメイキングという抽象度が高い仕事だけでは、日本の企業には受け入れられにくい。だから、広告のクリエイティブや、CIなどの見えるアウトプットが出せる企業が広い意味でデザインを捉え、コンセプトをつくる仕事をしていけばいい。 そうすれば、もっと魅力的な戦略を展開できる企業やブランドが日本で育っていくと思います。 逆に媒体売りや、制作だけできるという会社は淘汰されていくだろう。 コンセプトメイキングを考える際の参考図書 ビジュアルデザインではなく、デザインを企業戦略に取り入れること、マーケティングとの親和性が高い文脈

1969年にパリのルーブル美術館で開催された展覧会「デザインとはなにか？」のために デザイナーとクライアント、そして社会の関係性を示すダイアグラムを描いたそうです。 こちらです。 右下に描かれているのが、デザイン・ダイアグラム。 イームズの仕事観がわかります。 どういったものかと言うと ①もしここがデザイン事務所の興味と関心事を示し ②ここがクライアントの真の関心領域で ③ここが社会全体の重要な関心事であるとしたら ④これらの重なり合うところこそ、デザイナーが強い気持ちと熱意をもって打ち込める部分である・・・・。 イームズたちにとって仕事とは、クライアントや社会に＜合わせる＞ことではない。 自分を含むその全員が＜一致する＞領域を見い出して、そこに情熱と確信を投入することだった。 なるほど。 仕事を考える際には、3つの問いが必要だということ。 ①自分自身と向きあえているか？ ②クライアント（他者）と向きあえているか？ ③社会と向きあえているか？ 自分がやりたいことが先走り過ぎると、エゴになる 相手のことだけを考えすぎると、つらくなる 社会と向き合っているだけでは、理想だけになる 自分、他者、社会 このバランスをうまくコントロールすること。 いい塩梅を探って仕事に取り組んでいきたいものです。 正月休みの東京最終日は、鎌倉で過ごしました。 自分の仕事はなにか？ 自分と向きあえているか、他者と向きあえているか？社会と向きあえているか？ 考えるヒントはもらいました。 あとは自分次第です。

2013年一番の収穫は、 こいつらとであれば、365日一緒に働いていても飽きないだろうな と思える仲間と出会えたことかなと思っています。 2013年は、環境の変化が2つあって 一つは、大阪転勤になって、大阪のチームをみるようになったこと。 もう一つは、NPO法人Collable（コラブル）に関わり始めたこと。 どちらの組織も少人数の組織だけれど、 チームで価値感や知識共有の面白さから難しさ、結果を出すことの面白さ難しさ よくよく学ばせてもらいました。 最高のチームで、創造的に働いて、共通の目的に向かって進んでいくこと これは、人生で一番の贅沢だなと感じた年でもありました。 最高のチーム？ 最高のチームってどんなのだろうと考えると、スラムダンクのイメージです。 コラブルの場合は、まだなにかを成し遂げたわけでもないし、これからなにかを創っていくチーム。 でも、最高のチームだと思います。 なんで最高のチームだと思うのかはよくわからない。 議論をすれば、その度に知識がアップデートされていく感覚 このまま進んでいけば、面白いところに行き着くのではとワクワクする感覚 自分が求めていたのって、こういう感覚的なところ。 上司・部下の関係だから、スキルアップしたいから、給料を上げたいから、何かを成し遂げたいから どれも、素晴らしい働く理由だと思います。 ただ、合理的な理由だけでは働けない。働いても面白くない。 論理的に説明できるわけではないけど、感覚的に楽しい、ワクワクするといった 非合理的な理由が、仕事のモチベーション、生きていく上でのエネルギーとなる。 苦しいけど楽しい（くるたのしい）という感覚がやっぱり必要なのです！ ※これは代表が言っていた気がします。 小さい組織と大きい組織、合理性と非合理性 図で整理して、かってにモチベーション曲線なるものをつくってみた。 【解釈】 大きい組織だと、合理的な理由でモチベーションをコントロールする傾向が強い。 小さい組織だと、非合理的な理由でモチベーションをコントロールする傾向が強い 小さい組織だと、「Who　誰と働くか」が優先される。 大きい組織だと、「What How　何をどうやってやるか」が優先される。 これは良い、悪いとい

クライアントからは、「おもしろい企画をもってきてよ」と言われることが多かった 2013年。自信満々に「はい！」と答えてきた。 6割くらいは、面白い、これやりたい！って言ってもらえて 4割くらいは、どこも言っていることは一緒だよね と言われた記憶がある。 もう少し根拠をもって、おもしろい企画を出せるのではないかと最近考えております。 そもそも企画って何だろうか？What まず、企画という漢字の語源から探ってみると 企：先々のことをもくろむ。くわだてる。 画：絵を描くこと、 かぎる・くぎり・はかる。 なるほど、こんな感じかな・・・ 一言でまとめると 「新しい切り口で、対象を捉え直すこと」 ではないだろうか？ さて、それでは 「おもしろい」 企画って何だろうか？What ZIBA濱口さんの、イノベーションの定義をお借りします。 ZIBA濱口秀司さんのシンプルな図解とフレームワーク http://matome.naver.jp/odai/2135019215482416301?page=2 これは「おもしろい企画」にも置き換えられるのではないだろうか、と考えています。 イノベーションは ①見たことない、聞いたことないもの ②実現可能なもの ③議論を生むもの この3つが濱口さんのイノベーションの定義です。 新しい切り口で捉え直して、出したアウトプットが、3つの条件を揃えていると 「おもしろい企画」と言えるのかもしれないです。 それでは おもしろい企画の出し方ってあるの？HOW フレームワークは分析のときによく使われるけれど、 既存のフレームワークワークに項目を当てはめる、自己満足で終わっているケースが多いと思います。 フレームワークの使い方、考え方を整理してみました。 これではよくわからない・・・ 濱口さん曰く、フレームワークは ①目的 ②範囲 ③切り口 この3つに分けることができるとのこと。 この３つが組み合わさっているものがフレームワーク。 ビジュアルシンキングのコンサルティングを行っている、ダン・ロームさんは、 対象を5W2H ・Who